Контроль в менеджменте

Контроль — несомненно, одна из важнейших управленческих задач. Есть только одна задача выше рангом — это постановка цели. Контроль не пользуется любовью, и это объединяет и контролиру­ющих, и контролируемых. Как только в автобусе появляется кон­тролер, давление поднимается даже у тех, у кого есть билеты. За­каленных «профессиональных» безбилетников не много. Но есть люди, наслаждающиеся своей властью, проявляющейся, например, в жестком, беспощадном и всех подозревающем контроле. Нередко эти люди с ущемленным чувством собственного достоинства, кото­рые идут на службу к «сильным мира» и ради них щелкают кну­том. Контроль при коллективном управлении не может диктовать­ся подозрительностью и ослеплением властью. Он определяется скорее предусмотрительностью и заботой, исходя из понятия того, что ошибки свойственны людям и, при разумном подходе, боль­шинство людей добиваются хороших результатов. Контроль дол­жен отмечать хорошо сделанную работу, которая, к сожалению, слишком часто остается незамеченной.

Что такое контроль ? Это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Следовательно, контролировать может только тот, кто знает, что и как должно быть, и своевременно делает это знание достоянием других. Бесчеловечная, циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый и в любое время находился под подозрением и уже наполовину виновен. Это напоминает ощуще­ния даже первоклассного водителя, если за ним постоянно следует милицейская машина. В конце концов, он потеряет самооблада­ние, упрется в спидометр, боязливо оглядываясь, будет прислуши­ваться к мнимым перебоям двигателя и из-за нервозности действи­тельно станет ехать хуже. Если на каком-нибудь предприятии или учреждении получают распространение слухи о таком контроле, значит, в его системе  появились существенные недостатки.

Цель контроля состоит, как правило, не в том, чтобы «пой­мать», «схватить», хотя и эти цели, при известных обстоятельст­вах, ставятся в процессе контроля именно тогда, когда есть ос­нования предполагать, что желаемое состояние не достигается со­знательно, когда предпринимаются попытки скрыть получающий­ся разрыв. Так, при проверке билетов выявляются «зайцы», или проводится целевая проверка обоснованности получения тех или иных льгот или дополнительных услуг.

Контроль, как инструмент управления, стимулирует производи­тельность и прогресс сотрудников. Если в принципе разделяется такой подход к контролю, то должны исчезнуть страхи как кон­тролирующих, так и подконтрольных. Разве не в интересах самого сотрудника, чтобы его результаты были приняты к сведению? Раз­ве не доносятся со всех сторон жалобы на то, что на их работу не обращают внимания, что на работе надрываешься, а этим, там на­верху, и дела мало? В этих случаях недостает контроля!

Сопровождающие контроль беседы между начальником и под­чиненным позволяют последнему выяснить, правильно ли он вы­полняет свою работу, нужны ли какие-то изменения. Он узнает, какие направления являются приоритетными. Главное — устраняется неопределенность, а именно она порождает конфликты.

Возможны ли сегодня управляющие, которым претит сама идея проведения подобных бесед? Управляющие, которые под контро­лем понимают некое тайное расследование, в ходе которого лучше получить информацию из третьих рук и хранить ее в закрытых досье?

К сожалению, практика дает такие примеры и таких грубей­ших ошибок. Между тем, скрытый контроль имеет право на суще­ствование только в исключительных случаях. А контроль без про­ведения бесед это меньше, чем полдела.

Возможность побеседовать с начальником, установить с ним контакт соответствует желаниям почти каждого сотрудника. Опыт свидетельствует, что стремление к подобному разговору ощутимо возрастает, если разговор ведется не формально и не оскорбительно, а конструктивно, в духе взаимного уважения. Должно быть очевидным, что контроль подчеркивает значимость контролируе­мой деятельности. В то же время многолетнее отсутствие контроля и интереса демонстрирует малозначимость этой работы. А кто хо­чет заниматься пустой работой?

Таким образом, контроль — это услуга, которую управляющий должен оказать своим подчиненным, ведь это стремление к при­знанию результатов труда, стремление к уверенной, безошибочной работе, стремление контактировать с руководством и потребность в том, чтобы тебя воспринимали как ответственного работника. Зачем же бояться контроля?

 Контролировать надо уметь. Не много надо для того, чтобы вмешаться в чужую работу и вызвать раздра­жение. Не требуется и дара предвидения, чтобы предсказать, что постоянно критикуемый сотрудник не будет делать больше того, что он должен делать. Кто хочет превратить контроль в инструмент мотивации, должен прежде всего контролировать себя и избегать сам грубых оши­бок, о которых никогда не следует забывать. Управляющим необ­ходимо анализировать собственное поведение, чтобы найти и пре­одолеть слабости в осуществлении контроля.

 Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Каждый из нас при слове «контроль» испытывает неприятные ощущения и поэтому стремится убрать это слово из своего обихода. Если же какой-то сотрудник «напортачил», сорвал сроки, вызвал жалобу клиента, то контроль  отме­чает нарушение. Так формулируется «досье» сотрудника, в кото­ром собирается многолетний «негатив» и крайне редко встречается благодарность, когда он совершил что-нибудь хорошее. Сальдо всегда будет со знаком минус, потому что плохое охотнее регистрируется.

Нормальный контроль —  постоянная задача. Он ни в коем слу­чае не приурочивается к каким-то особым случаям.

 Тотальный контроль порождает небрежность. Есть люди, счи­тающие, что все, что не прошло через их руки и не было ими «кри­тически» проверено, по всей видимости, чревато ошибками. Они страдают от мысли, что за любую ошибку, допущенную в их под­разделении с них снимут голову, руководствуясь девизом: «Если кто-то из моих людей ошибается, отвечать буду я. Я не получу очередную прибавку к жалованию и испорчу отношения с шефом!» Эти контролируют все и вся.

Предположим, времени им хватает. Тогда сотрудники освобож­дены от собственной ответственности. Они вполне могут положить­ся на то, что ошибки все равно будут обнаружены шефом. Конечно, это несколько неприятно, но в то же время шеф видит в этом собственный успех и поэтому не сердится всерьез. Тотальный кон­троль делает людей несамостоятельными и нерадивыми.

Чаще всего такие управляющие выдают себя вздохом: «Если бы я не делал все сам, ничего бы не было!». От тотального контро­ля до «обратного делегирования» функций и задач — один шаг. Скоро все сколько-нибудь сложные вопросы начинают решаться в каби­нете шефа. Сотрудники не решают ничего.

 Скрытый контроль оскорбителен. Скрытый кон­троль мы встречаем в разном виде. Есть любители после оконча­ния работы проверить корзины для бумаг своих сотрудников, что­бы узнать, с чего начинался и чем заканчивался их рабочий день. Сотрудники начинают что-то подозревать, шеф себя чем-то выдает, и они начинают перепрятывать черновики. Моральная обстановка испорчена. А это означает, что не будет тех производительных ре­зультатов, которые человек достигает, испытывая радость от свое­го труда.

Скрытый контроль осуществляется и через «стукачей». Нахо­дится какой-нибудь тип, детально и, конечно, в собственной ин­терпретации информирующий шефа обо всех событиях: кто что делает, кто чего не делает, о чем говорят, как распределены роли.

Казалось бы, такой стиль контроля давно должен отмереть. Почему этого не произошло, на этот вопрос пусть отвечает каж­дый сам. «Тайные контролеры» с легкостью приведут примеры слу­чаев, когда без их услуг не обойтись. Они действуют там, где зву­чат криминальные мотивы — подлог, мошенничество, фальсифика­ция документов, злоупотребления. Однако то, что в обществе есть преступники, — не основание для использования в повседневной практике управления преступных методов.

Не следует контролировать только любимый участок. Каждый дости­гает высот в какой-то области, где он и собирает основной урожай своих успехов. Если сделан очередной шаг по ступеням карьеры, то приходится уступать свою работу другим, хотя и в убеждении, что никто лучше тебя с ней не справится.

Что может быть естественнее при контроле, чем сосредоточить внимание на «своих» вопросах? Против этого нечего возразить до тех пор, пока контролируемые участки не слишком сужаются. Опасность в том, что сотрудники быстро уясняют, что проверяется, а что нет. Соответственно направляется их рвение. Наиболее «грамотные» делают при этом «ошибки» в нужном месте, чтобы что-нибудь другое не попало в поле зрения.

 Контроль — не проформа! «Мои люди настолько приятны, они всегда меня выручают. У нас настолько хорошая обстановка, что я просто не могу их жестко контролировать!» — такое тоже приходит­ся слышать. Чтобы быть за уровне своих обязанностей, такой руководитель все же осуществляет контроль, но поверхностно и выборочно, с тайной надеждой, что ничего не будет обнаружено. А если какая-то ошиб­ка и выявляется, то шеф ее исправляет сам. Зачем же портить отношения и призывать кого-то к ответу? Эта установка возникает из-за неправильного представления о том, что такое контроль. Еще один источник такого контроля: неуверенность в ведении контрольных бесед и в критике. Однако, кто не контролирует — тот не интересуется дости­жениями своих сотрудников.

 Нельзя контролировать, исходя из недоверия. Когда контроль успешен? Положа руку на сердце, все мы готовы ответить: «Когда что-то выявлено!» Некоторые делают из этого практические выводы, ищут до тех пор, пока что-нибудь не найдут. Такой контроль исходит из того, что сотрудник всегда что-то делает не так, всегда «что-то» есть и нужно это «что-то» найти. Такие управляющие не пользуются любовью. Они лишают сотрудников радости от своего труда.

Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Пси­хологи говорят о «проекции». Люди склонны к тому, чтобы «про­ецировать» свои недостатки на других. У кого нет здорового чувст­ва собственного достоинства, тот чувствует угрозу, исходящую от дру­гих. Ему постоянно мерещатся  люди, претендующие на его кресло. Надо держать их «на коротком поводке», тогда можно еще продержаться.

 Не  следует держать своих выводов при себе! Как долго вы держите в себе критику в адрес того или иного сотрудника? Вы сразу беседуе­те с ним или ждете благоприятной ситуации? Придерживаете ин­формацию, как козырную карту, чтобы разыграть ее в нужный момент, например, в качестве контраргумента при обсуждении во­проса о повышении оклада?

 Негативные результаты контроля бесплод­ны, если не становятся предметом  скорого обсуждения. Бывает, что вы не уверены в правильности своих выводов. Внесите ясность как можно раньше. Только если вы сразу доведете результаты контроля до сотрудника, он может сделать правильные выводы. Ведите  с подконтрольным открытый заинтересованный разговор.

 Кто что-то держит за пазухой – тот обременяет себя и других. Кто честен и открыт – тот настоящий шеф.