Контроль — несомненно, одна из важнейших управленческих задач. Есть только одна задача выше рангом — это постановка цели. Контроль не пользуется любовью, и это объединяет и контролирующих, и контролируемых. Как только в автобусе появляется контролер, давление поднимается даже у тех, у кого есть билеты. Закаленных «профессиональных» безбилетников не много. Но есть люди, наслаждающиеся своей властью, проявляющейся, например, в жестком, беспощадном и всех подозревающем контроле. Нередко эти люди с ущемленным чувством собственного достоинства, которые идут на службу к «сильным мира» и ради них щелкают кнутом. Контроль при коллективном управлении не может диктоваться подозрительностью и ослеплением властью. Он определяется скорее предусмотрительностью и заботой, исходя из понятия того, что ошибки свойственны людям и, при разумном подходе, большинство людей добиваются хороших результатов. Контроль должен отмечать хорошо сделанную работу, которая, к сожалению, слишком часто остается незамеченной.
Что такое контроль ? Это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Следовательно, контролировать может только тот, кто знает, что и как должно быть, и своевременно делает это знание достоянием других. Бесчеловечная, циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый и в любое время находился под подозрением и уже наполовину виновен. Это напоминает ощущения даже первоклассного водителя, если за ним постоянно следует милицейская машина. В конце концов, он потеряет самообладание, упрется в спидометр, боязливо оглядываясь, будет прислушиваться к мнимым перебоям двигателя и из-за нервозности действительно станет ехать хуже. Если на каком-нибудь предприятии или учреждении получают распространение слухи о таком контроле, значит, в его системе появились существенные недостатки.
Цель контроля состоит, как правило, не в том, чтобы «поймать», «схватить», хотя и эти цели, при известных обстоятельствах, ставятся в процессе контроля именно тогда, когда есть основания предполагать, что желаемое состояние не достигается сознательно, когда предпринимаются попытки скрыть получающийся разрыв. Так, при проверке билетов выявляются «зайцы», или проводится целевая проверка обоснованности получения тех или иных льгот или дополнительных услуг.
Контроль, как инструмент управления, стимулирует производительность и прогресс сотрудников. Если в принципе разделяется такой подход к контролю, то должны исчезнуть страхи как контролирующих, так и подконтрольных. Разве не в интересах самого сотрудника, чтобы его результаты были приняты к сведению? Разве не доносятся со всех сторон жалобы на то, что на их работу не обращают внимания, что на работе надрываешься, а этим, там наверху, и дела мало? В этих случаях недостает контроля!
Сопровождающие контроль беседы между начальником и подчиненным позволяют последнему выяснить, правильно ли он выполняет свою работу, нужны ли какие-то изменения. Он узнает, какие направления являются приоритетными. Главное — устраняется неопределенность, а именно она порождает конфликты.
Возможны ли сегодня управляющие, которым претит сама идея проведения подобных бесед? Управляющие, которые под контролем понимают некое тайное расследование, в ходе которого лучше получить информацию из третьих рук и хранить ее в закрытых досье?
К сожалению, практика дает такие примеры и таких грубейших ошибок. Между тем, скрытый контроль имеет право на существование только в исключительных случаях. А контроль без проведения бесед это меньше, чем полдела.
Возможность побеседовать с начальником, установить с ним контакт соответствует желаниям почти каждого сотрудника. Опыт свидетельствует, что стремление к подобному разговору ощутимо возрастает, если разговор ведется не формально и не оскорбительно, а конструктивно, в духе взаимного уважения. Должно быть очевидным, что контроль подчеркивает значимость контролируемой деятельности. В то же время многолетнее отсутствие контроля и интереса демонстрирует малозначимость этой работы. А кто хочет заниматься пустой работой?
Таким образом, контроль — это услуга, которую управляющий должен оказать своим подчиненным, ведь это стремление к признанию результатов труда, стремление к уверенной, безошибочной работе, стремление контактировать с руководством и потребность в том, чтобы тебя воспринимали как ответственного работника. Зачем же бояться контроля?
Контролировать надо уметь. Не много надо для того, чтобы вмешаться в чужую работу и вызвать раздражение. Не требуется и дара предвидения, чтобы предсказать, что постоянно критикуемый сотрудник не будет делать больше того, что он должен делать. Кто хочет превратить контроль в инструмент мотивации, должен прежде всего контролировать себя и избегать сам грубых ошибок, о которых никогда не следует забывать. Управляющим необходимо анализировать собственное поведение, чтобы найти и преодолеть слабости в осуществлении контроля.
Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Каждый из нас при слове «контроль» испытывает неприятные ощущения и поэтому стремится убрать это слово из своего обихода. Если же какой-то сотрудник «напортачил», сорвал сроки, вызвал жалобу клиента, то контроль отмечает нарушение. Так формулируется «досье» сотрудника, в котором собирается многолетний «негатив» и крайне редко встречается благодарность, когда он совершил что-нибудь хорошее. Сальдо всегда будет со знаком минус, потому что плохое охотнее регистрируется.
Нормальный контроль — постоянная задача. Он ни в коем случае не приурочивается к каким-то особым случаям.
Тотальный контроль порождает небрежность. Есть люди, считающие, что все, что не прошло через их руки и не было ими «критически» проверено, по всей видимости, чревато ошибками. Они страдают от мысли, что за любую ошибку, допущенную в их подразделении с них снимут голову, руководствуясь девизом: «Если кто-то из моих людей ошибается, отвечать буду я. Я не получу очередную прибавку к жалованию и испорчу отношения с шефом!» Эти контролируют все и вся.
Предположим, времени им хватает. Тогда сотрудники освобождены от собственной ответственности. Они вполне могут положиться на то, что ошибки все равно будут обнаружены шефом. Конечно, это несколько неприятно, но в то же время шеф видит в этом собственный успех и поэтому не сердится всерьез. Тотальный контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми.
Чаще всего такие управляющие выдают себя вздохом: «Если бы я не делал все сам, ничего бы не было!». От тотального контроля до «обратного делегирования» функций и задач — один шаг. Скоро все сколько-нибудь сложные вопросы начинают решаться в кабинете шефа. Сотрудники не решают ничего.
Скрытый контроль оскорбителен. Скрытый контроль мы встречаем в разном виде. Есть любители после окончания работы проверить корзины для бумаг своих сотрудников, чтобы узнать, с чего начинался и чем заканчивался их рабочий день. Сотрудники начинают что-то подозревать, шеф себя чем-то выдает, и они начинают перепрятывать черновики. Моральная обстановка испорчена. А это означает, что не будет тех производительных результатов, которые человек достигает, испытывая радость от своего труда.
Скрытый контроль осуществляется и через «стукачей». Находится какой-нибудь тип, детально и, конечно, в собственной интерпретации информирующий шефа обо всех событиях: кто что делает, кто чего не делает, о чем говорят, как распределены роли.
Казалось бы, такой стиль контроля давно должен отмереть. Почему этого не произошло, на этот вопрос пусть отвечает каждый сам. «Тайные контролеры» с легкостью приведут примеры случаев, когда без их услуг не обойтись. Они действуют там, где звучат криминальные мотивы — подлог, мошенничество, фальсификация документов, злоупотребления. Однако то, что в обществе есть преступники, — не основание для использования в повседневной практике управления преступных методов.
Не следует контролировать только любимый участок. Каждый достигает высот в какой-то области, где он и собирает основной урожай своих успехов. Если сделан очередной шаг по ступеням карьеры, то приходится уступать свою работу другим, хотя и в убеждении, что никто лучше тебя с ней не справится.
Что может быть естественнее при контроле, чем сосредоточить внимание на «своих» вопросах? Против этого нечего возразить до тех пор, пока контролируемые участки не слишком сужаются. Опасность в том, что сотрудники быстро уясняют, что проверяется, а что нет. Соответственно направляется их рвение. Наиболее «грамотные» делают при этом «ошибки» в нужном месте, чтобы что-нибудь другое не попало в поле зрения.
Контроль — не проформа! «Мои люди настолько приятны, они всегда меня выручают. У нас настолько хорошая обстановка, что я просто не могу их жестко контролировать!» — такое тоже приходится слышать. Чтобы быть за уровне своих обязанностей, такой руководитель все же осуществляет контроль, но поверхностно и выборочно, с тайной надеждой, что ничего не будет обнаружено. А если какая-то ошибка и выявляется, то шеф ее исправляет сам. Зачем же портить отношения и призывать кого-то к ответу? Эта установка возникает из-за неправильного представления о том, что такое контроль. Еще один источник такого контроля: неуверенность в ведении контрольных бесед и в критике. Однако, кто не контролирует — тот не интересуется достижениями своих сотрудников.
Нельзя контролировать, исходя из недоверия. Когда контроль успешен? Положа руку на сердце, все мы готовы ответить: «Когда что-то выявлено!» Некоторые делают из этого практические выводы, ищут до тех пор, пока что-нибудь не найдут. Такой контроль исходит из того, что сотрудник всегда что-то делает не так, всегда «что-то» есть и нужно это «что-то» найти. Такие управляющие не пользуются любовью. Они лишают сотрудников радости от своего труда.
Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Психологи говорят о «проекции». Люди склонны к тому, чтобы «проецировать» свои недостатки на других. У кого нет здорового чувства собственного достоинства, тот чувствует угрозу, исходящую от других. Ему постоянно мерещатся люди, претендующие на его кресло. Надо держать их «на коротком поводке», тогда можно еще продержаться.
Не следует держать своих выводов при себе! Как долго вы держите в себе критику в адрес того или иного сотрудника? Вы сразу беседуете с ним или ждете благоприятной ситуации? Придерживаете информацию, как козырную карту, чтобы разыграть ее в нужный момент, например, в качестве контраргумента при обсуждении вопроса о повышении оклада?
Негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом скорого обсуждения. Бывает, что вы не уверены в правильности своих выводов. Внесите ясность как можно раньше. Только если вы сразу доведете результаты контроля до сотрудника, он может сделать правильные выводы. Ведите с подконтрольным открытый заинтересованный разговор.
Кто что-то держит за пазухой – тот обременяет себя и других. Кто честен и открыт – тот настоящий шеф.
Загрузка...
