Материалы к выступлению В.И.Решетникова на Ассамблее начальников железных дорог 2-4 сентября 2010 года по вопросу: «О проекте Стратегии развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года и основных приоритетах его развития на среднесрочный период до 2015 года»

 

Одним из ключевых факторов эффективности и конкурентоспособности современных компаний является наличие долгосрочной стратегии, определяющей основные направления развития. Это особенно важно для Холдинга «РЖД», который находится в стадии активного реформирования и позиционирования на рынке в новых условиях работы железнодорожного транспорта.

Стратегия холдинга «РЖД» основывается на Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года.

В Стратегии холдинга «РЖД» сформулированы долгосрочные цели его развития, предусмотрены мероприятия по расширению рыночного потенциала, росту его конкурентоспособности, повышению доходности и эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

Исходя из государственных приоритетов развития железнодорожного транспорта и необходимости повышения эффективности, как рыночной структуры, в Стратегии холдинга «РЖД» определена его миссия. Она заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса с учетом реализации ответственности национального перевозчика и владельца железнодорожной инфраструктуры.

Стратегия будет реализовываться через достижение стратегических целей, сформированных с учетом требований основных стейкхолдеров Холдинга.

На слайде Вы видите ключевые проблемы, требующие системного решения в рамках долгосрочного развития холдинга «РЖД».

Мы сталкиваемся с ними в своей ежедневной работе. Это высокий уровень морального и физического износа основных фондов, значительное технико-технологическое отставание от мировых аналогов, необходимость роста конкурентоспособности и улучшения результатов производственной деятельности и недостаточность финансовых и инвестиционных ресурсов.

Для решения данных проблем и динамичного развития Стратегией предусматривается обновление бизнес-модели и соответствующей ей системы управления, переход на управление по видам бизнеса, что позволит определить четкие приоритеты в развитии бизнесов.  

В соответствии  с таким подходом сформирована финансовая модель Холдинга по видам бизнеса на долгосрочный период.

В соответствии с полученной моделью Холдинг без существенного повышения эффективности бизнеса и без серьезной государственной поддержки будет иметь острый дефицит денежных средств для финансирования инвестиционных программ.

Эти проблемы связаны с целым рядом причин:

— во-первых, мы ожидаем восстановления объемов грузовых перевозок на докризисный уровень в 2013-2014 году;

— во-вторых, недостаточная индексация грузовых тарифов приводит к существенному ограничению прибыльности нашей работы;

— в-третьих, большинство наших дочерних обществ являются поставщиками ОАО «РЖД» и в условиях дефицита средств у головной компании они сталкиваются с серьезным падением доходов и прибыли;

— в-четвертых, у нас сохраняются проблемы с отсутствием полной компенсации государством всех выпадающих доходов от регулирования тарифов и предоставления льгот.

Анализ финансовой модели дал основания наметить четыре крупных направления решения проблем:

— первое – рост эффективности всех видов деятельности Компании и существенная оптимизация затрат;

— второе – повышение доходности от нашего основного бизнеса по перевозкам грузов и связанных с этим дополнительных услуг, выход на смежные сегменты деятельности, в СНГ;

— третье – повышение требовательности к эффективности и динамике развития наших дочерних компаний и повышение уровня управления ими;

— четвертое – и одно из важнейших направлений – выработка объективной модели государственного регулирования, реформирования и государственной поддержки отрасли.

Для ликвидации дефицита денежного потока ОАО «РЖД» необходимо реализовать комплекс оптимизационных мер в размере порядка 1,1 трлн. рублей на период до 2015 года (а в целом по Холдингу – 1,4 трлн. руб.). Эта сумма и определяет целевое задание по сокращению издержек и росту доходов для Холдинга.

Ключевым вопросом наших собственных мероприятий по реализации стратегии является выработка программ по снижению расходов по основной деятельности. Мы ставим задачу снизить себестоимость перевозок к 2015 году на 15% к уровню 2008 года в сопоставимых ценах при росте производительности труда в Холдинге на 30%. При этом в соответствии с финансовой моделью полученная экономия текущих расходов не будет изыматься из ОАО «РЖД», а пойдет на финансирование капитального ремонта и ликвидацию просроченных километров пути и локомотивов, на увеличение инвестиций, а также на поддержание конкурентоспособного уровня оплаты труда работников на уровне в 1,4 раза выше, чем в среднем по стране.

У нас уже есть практические примеры по оптимизации производственной деятельности. Созданные в рамках структурной реформы ДЗО ОАО «РЖД» в течение первых нескольких лет работы проводили серьезную работу по оптимизации структуры активов, оптимизации численности и сокращению расходов, что привело к улучшению результатов их работы. Давление рынка и необходимость обеспечивать прибыльность создали нужные стимулы для повышения эффективности!

В стратегии указаны основные программы повышения эффективности, которые должны быть разработаны в ближайшее время. Выработка соответствующих программ и планов мероприятий должна вестись с использованием инструментов бережливого производства и менеджмента качества.

 Кроме того, Стратегия определяет ключевые задачи и целевые параметры инновационного развития, повышения кадрового потенциала, совершенствования техники и технологий. Все это направлено на рост финансовой устойчивости и повышение производительности и эффективности.

 Проектам, направленным на оптимизацию производственных процессов, будет отдаваться приоритет при реализации инвестиционных программ Холдинга.

Не менее значимой стратегической задачей Холдинга является опережающий рост масштабов бизнеса и доходов. Инициативы по росту доходов должны быть направлены и на увеличение доходности перевозок и на развитие доходных видов бизнеса и стратегических поставщиков. Целью Холдинга при решении этой задачи является получение за период 2010–2015 гг. дополнительного денежного потока в размере 300 млрд. рублей.

Кроме того, для обеспечения безубыточных денежных потоков также необходима продажа части акций ДЗО ОАО «РЖД», за счет которой будет получено 0,1 трлн. рублей и увеличение долговой нагрузки на Холдинга в размере 700 млрд. рублей.

Реализация Холдингом данных мероприятий позволит существенно улучшить финансовое состояние и производственную деятельность, однако выход на бездефицитные результаты работы невозможен без получения государственной поддержки. Минимально необходимая государственная поддержка операционной деятельности и развития железнодорожного транспорта в социально-значимых сегментах рынка на период до 2015 года оценивается в размере 1,2 трлн. рублей.

На слайде представлены ключевые приоритеты в области взаимодействия с государством, влияющие на нормализацию финансового состояния и обеспечение источников инвестиций холдинга «РЖД» на период до 2015 года.

Нашей задачей при решении данных вопросов является продуктивное взаимодействие с государственными органами власти, подготовка экономически и технологически обоснованных предложений и проектов законодательных, нормативных актов.  Ответственность за данное направление деятельности на федеральном и региональном уровне несут соответствующие подразделения корпоративного центра.

При реализации запланированных мероприятий по совершенствованию регуляторной среды и формированию механизмов государственной поддержки до 2015 года будет создана надежная база для эффективного развития холдинга «РЖД» в долгосрочной перспективе.

Для реализации данного подхода к ликвидации дефицита денежного потока, Холдинг продолжит переход к модели управления по видам бизнеса. Это позволит повысить стоимость Холдинга за счет сохранения и включения в портфель бизнесов, создающих синергетический эффект и увеличивающих стоимость, и выведения из портфеля бизнесов, ее «разрушающих».

Учитывая, что в целевом портфеле Холдинга содержатся бизнесы, имеющие специфические особенности и требующие дифференцированных подходов к управлению, все виды бизнеса классифицируются на три группы:

К ядру относятся виды бизнеса, непосредственно обеспечивающие реализацию Миссии, и к которым применяются специальные требования государства в сфере железнодорожного транспорта. Виды бизнеса ядра закрепляют основную специализацию Холдинга – предоставление услуг инфраструктуры и железнодорожные перевозки. Главное требование для включения бизнесов в группу — наличие нормативно-правовой базы, налагающей обязательства на холдинг «РЖД» осуществлять такие виды деятельности на публичной основе. Главная цель бизнесов ядра — реализация Миссии Холдинга и выполнение специальных требований государства, при этом бизнесы должны стремиться к обеспечению рентабельной работы и максимизации отдачи на инвестиции.

К этой группе бизнесов относятся: грузовые перевозки, пассажирские перевозки в дальнем следовании, перевозки пассажиров в пригородном сообщении, предоставление железнодорожной инфраструктуры для осуществления перевозок, включая диспетчеризацию, услуги вокзалов и пассажирских станций, перевозки багажа, грузобагажа, почты и экспресс-доставка ценных грузов поездами дальнего следования, перевозки высокоскоростными поездами.

 

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector