Делегирование полномочий

 

Как уже было сказано, одним из мощных факторов повышения эффективности труда руководителя-менеджера и рационального использования им своего времени является делегирование полномочий. Руководство и делегирование — синонимы. Кто не умеет пользо­ваться методами делегирования — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет посто­янно висеть угроза развала работы.

В инструкции фирмы «Дженерал моторс» сказано: «Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни».

Делегирование — для многих по-прежнему избавление от «лиш­ней» работы. Управляющие часто воспринимают это именно так. При этом, если у них развита чувствительность, они испытывают что-то по­хожее на стыд. Кроме того, отказом от делегирования руководители часто скрывают желание уйти от выполнения более трудных управленческих функций. Бывает, что ими руководит страх того, что подчиненные просто превзойдут руководителя. Это свойственно слабым людям, при этом отдающим себе отчет в ограниченности своих возможностей. Но можно ли допустить положение при котором подчиненные постоянно «задавлены» руководителем? Ведь из подчиненных вырастают будущие руководители. Поэтому современный менеджер должен так влиять на потенциального преемника, чтобы тот стал лучшим руководителем, чем его предшественник. Отход от этого принципа – регресс. Подчиненный не только может, но и должен выполнять какие-то виды работ лучше своего руководителя. А иначе зачем его вообще взяли на эту работу?  Многие люди дорастают до ответственности, когда ее получают. Сотрудникам надо доверять. Англичане говорят: «Породистые лошади на длинном поводке».

Однако исполнители  нередко считают так: навязываемая им ра­бота просто увеличивает нагрузку да еще за ту же зарплату. А кому это нравится?

Делегирование под таким знаком не может привести к положи­тельным результатам. В чем же заключаются трудности правиль­ного делегирования, которое  можно считать безусловно гла­венствующим инструментом  повышения эффективности руководства?

Каждый руководитель – это специалист в какой-то отрасли знаний. Но, продвигаясь по служебной лестнице, он неизбежно «раздваивается» – либо по-прежнему специалист, либо уже руководитель. Попытка совместить эти два качества неизбежно приведет к поражению в обеих сферах. Считается даже, что хорошему менеджеру, владеющему современными методами руководства,  вообще нет необходимости обладать специальными познаниями о том, чем он управляет.

Исторически у нас повелось, что генеральный конструктор, например, самолетов, ракет, кораблей и т.п., — это главный человек в организации, ее руководитель. Чисто по-человечески это вполне понятно. Генеральный — творец, поэтому кто как не он должен возглавить создание нового детища. И пока речь идет о разработке простых моделей коллективом в 10-20 человек, проблем не возникает. Когда же в создание современной техники стали вовлекать сотни тысяч людей, на первое место вышли организаторские функции. На Западе авиастроительные компании давным-давно возглавили профессиональные менеджеры, у нас же остались генеральные.

Вот и получается, что как только генеральный становится в большей степени менеджером, его начинают «давить» коллеги. А «чистый» конструктор во главе производства — это верный путь к созданию удивительной, но никому не нужной техники.

В Великобритании считается, что «специалисты» мало подходят к административной работе. В профессиональном управлении особо ценятся те, кого называют «дженералистами». Сегодня там лишь незначительное число министров являются специалистами в технологиях тех отраслей, которыми руководят. Но они содержат штат консультантов — должностных лиц, которые призваны трансформировать мнения экспертов в предложения и проекты, понятные министру.

Между тем в американском государственном менеджменте считается, что сегодня ситуация настолько усложнилась, что «дженералисты» уже не справляются с возросшим объемом задач, и большая доля времени экспертов уходит на то, чтобы изложить для них проблему в доступной форме.

Еще раз убеждаемся, что в менеджменте нет единственного правильного ответа!

  Делегирование — это всегда:

—         постановка цели перед кем-то и одновременно

—         предоставление ему средств для ее достижения при

—         ответственности за получение качест­венных результатов.

Цель же может указать тот, кто знает эту цель и умеет ее формулировать.  Только при этих условиях возможно делегирова­ние задач сотрудникам. Естественно, не зная, чего хочешь, никог­да не попросишь о помощи.

 Вызывается сотрудник для по­лучения срочного задания. «Бросьте все, чем Вы занимаетесь! Это поручение важнее. И поторопитесь, я жду!» Такое происходит час­то, но не имеет ничего общего с делегированием.

Гораздо разумнее уже при распределении общей задачи решить в принципе, кто за что в длительной перспективе отвечает, и в ка­кие сроки должны быть разрешены те или иные частные задачи с тем, чтобы не замедлять решения общей задачи.

Что дает делегирование ?

—         Делегирование освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.

—         Делегирование является целенаправленной формой повышения управленческой квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.

—         Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на  своих участках работы, а это способствует раскрытию их способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.

Конечный результат делегирования – воспитание «победителя». Дальше он сам «поведет мяч». Победитель – это тот, кто «держит удар», кто может и после сильного удара встать и вновь обрести форму. Вспомним генерала А.Лебедя: «Упал — отжался». Жизнь полна парадоксов: тот, кто перебивался в вузах на тройках, за деньги сдавал зачеты и экзамены, выполнял курсовые работы руками неимущих, но «головастых» студентов, часто в жизни преуспевает. А окончивших учебу с красным дипломом (отличники психологически гораздо ранимее троечников), можно встретить в штанах с заплатами. Теория и практика часто бывают далеки друг от друга.

Основной залог воспитания победителя — постоянно «подлавливать» воспитуемого на его успехах, удачах, пусть даже небольших, сперва хотя бы на приблизительно правильных поступках, и затем постепенно подводить его к тому поведению, которое вы от него ожидаете. Эффективные сотрудники имеют «ресурс успеха», а он формируется в то время, когда вы отмечаете каждое его достижение. Это, как очевидно, существенно расходится с практикой советско-российской педагогики. Мы воспитываем перестраховщиков.

Как правило, победитель окружает себя другими победителями. Он просто не нуждается в подхалимах. Он знает, что одержит побед больше и пойдет дальше, имея сотрудников, которые не только в состоянии не отставать от него, но могут его кое-чему научить.

Вот что пишут историки о Наполеоне Бонапарте: «Бонапарту действительно удалось создать такое правительство, такое государственное, политическое, военное руководство, которое силой и богатством талантов затмевало любое другое из современных ему правительств. Когда говорят о гениальности Наполеона, о его поразительном чудодейственном даре, нередко забывают о том, что Бонапарт был не один, что он лишь первый среди множества ярких талантов, что он шел вместе с могучей, почти неодолимой когортой людей выдающегося ума, таланта и силы. Если угодно, гениальность Наполеона прежде всего проявилась в отчетливом понимании того, что истинно великое может быть совершено усилиями не одного человека, а всех разбуженных талантов страны, раскрывших и приумноживших свои дарования в осуществлении большой цели». В том деле, в котором Бонапарт был как рыба в воде, в военном деле, в руководстве войсками, он сумел объединить вокруг себя массу талантов; такого созвездия одаренных людей, подобного которому история Франции не знала ни раньше, ни позже.

Так что же делегируется ?

Две вещи – ответственность и власть. Методы делегирования примерно одни и те же, а вот последствия далеко не одинаковы.

Когда вы делегируете ответственность за выполнение какой-то  работы, ваша ответственность от этого не уменьшается. Ваши начальники ожидают выполнения этой работы не от вашего подчиненного, а от вас лично, как руководителя данного подразделения. Поэтому, если работа не будет сделана или будет сделана плохо, — наказание понесете именно вы. Иными словами, делегирование — это процесс разделения ответственности с подчиненными. Освободить управляющего от ответственности может только его собственный руководитель.

Совсем другое дело – делегирование власти. Когда подчиненному предоставляется власть (а никто не примет на себя ответственности за выполнение какой-то работы, не получив прав, необходимых для этого), то ваша власть, как его руководителя, при этом уменьшается  и вы тем самым даете ему право делать ошибки, ответственность за которые будете нести, в первую очередь вы. Это неизбежно и забывать об этом нельзя. Вы делегируете подчиненному право совершать ошибки от вашего имени.

«Нет подходящих кадров». Эти слова можно услышать доволь­но часто. Однако жалобу на отсутствие кадров можно услышать и тогда, когда персонал налицо. «И что же мне с ними делать?» вздыхает какой-нибудь руководитель отдела. Ответ: «Работать!»

Даже слабо подготовленным сотрудникам можно постепенно поручать сначала мелкие, а потом все более крупные задачи. Ко­нечно, требуется соответствующий инструктаж и внимание к их первым шагам. Давно замечено: если в прогрессе человека есть за­интересованность, его умение растет. Тот же, кто в сотрудниках видит лишь «ослов», превращает их в «ослов». Он сам воспитывает их упрямство и тупость.

Часто же ссылка на нехватку квалифицированных кадров — прямое оскорбление сотрудников. Можно услышать: «Да нас про­сто не допускают до интересных задач!» Так вести себя с подчинен­ными, значит сводить их потенции до нуля.

Тот, кто не дает своим сотрудникам заниматься решением ин­тересных задач, как правило, боится за свой авторитет. Он считает недопустимым, если его работу выполнит менее квалифицирован­ный и менее оплачиваемый работник. Более того, отказываясь от делегирования, он тем самым стремится подчеркнуть свою роль.

«Тогда я сделаю сам». Эти слова срывались почти у каждого из нас(например, по отношению к нашим маленьким детям). Действительно, любое делегирование задач вначале требует большего времени, чем «собственное исполнение». Делегирование обязывает давать подробные указания, внимательно наблюдать за выполнением, терпеливо корректировать. Если задача решается сотрудниками впервые, вероятны ошибки. Необходим тщательный контроль. Впоследствии контроль можно ослабить.

 Отказ от делеги­рования проявляет слабости в управлении, которые в свою очередь также вызваны такими же недостатками, но уже на более высоких этажах иерархии управляющих, где нижестоящим управляющим не объясняли, в чем состоят их действительные задачи. А эти зада­чи — руководство и управление, бесспорно, включают и формирова­ние кадрового резерва.

Основные условия, повышающие эффективность делегирования:

Диапазон контроля. Это то же, что и норма управляемости (см. «Функциональный анализ»). Существует оптимальное число работников, непосредственно подчиненных данному руководителю и предел того объема работ и числа подчиненных, которыми может эффективно управлять один человек. Это зависит от функций подчиненных, способностей руководителя, способностей работников, типа и темпа работы, территориального размещения, мотиваций работников, важности работы и т.п.

Соответствие прав и обязанностей. Объему делегированных обязанностей должен соответствовать объем делегированных прав. Слишком большие обязанности при малых правах – очень частая ошибка. Признаком хорошего баланса ответственности, прав и компетенции работника является минимум его обращений к своему руководству: он знает, как и что делать, и его прав для этого хватает.

Передача власти на наиболее низкий уровень, на котором задача может быть эффективно решена.

Отчетность по отклонениям. Немедленно руководителю следует докладывать только об отклонениях от траектории. В штатной ситуации необходимость в инициативе доклада отпадает.

Не следует поручать подчиненному часть или отдельные куски задания. Лучше возложить на него полную ответственность за целое дело. Это может быть небольшое дело, но включающее все три стадии – подготовку, производство и распространение результатов.

На Западе вообще считается хорошим тоном, когда руководитель готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск или по другим причинам оставляет организацию. Он спокоен – руководство в надежных руках доверенного лица.  «Управлять — значит давать ездить другим». Попробуем согласится с тем что руководитель — это локомотив организации. А локомотив может либо тащить состав за собой, либо толкать его впереди себя. В управлении так и есть: когда импульс со стороны должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс.  Но тогда несколько вопросов:

Кто и что движет, если локомотива нет?

Кто тогда знает направление движения?

Кто знает маршрут пути?

Разве не может исчерпать свои силы локомотив, работающий без отдыха?

И наконец, разве задача хорошего руководителя состоит в том, чтобы тянуть или толкать других туда, куда они сами, стало быть, идти не хотят?

Делегирование может тормозиться страхом перед тем, что сотруд­ник решит задачу много лучше, чем его шеф, который решает эти задачи уже много лет. Этот страх питает изрядная доля само­довольства, а этим все мы «оснащены» предостаточно. Тот, кто думает, что нашел единственно правильную и лучшую форму ре­шения и не оставляет никому свободы маневра, сталкивается со следующими преградами.

 Во-первых, при делегировании они вынуждены давать мелкие указания, причем может возникнуть впе­чатление, что детали при выполнении задачи важнее самого реше­ния. В результате тратится больше времени, в том числе и на сопутствующий контроль, возникают излишние, но  «запрограммированные» конфликты.

 Во-вторых, сотрудник, которого принима­ют для выполнения чисто вспомогательных функций, лишается всякого удовлетворения от работы. Боязнь сделать что-нибудь «не так» блокирует его работоспособность и толкает к ошибкам.

Затяжной, излишне детальный контроль завершает кругооборот ошибоч­ного управления. Когда текущий контроль отсутствует, и ошибки выявляются потом, руководитель оправдывается: «Но я же все со­вершенно точно объяснил. Если после этого еще и контролировать, то мне проще все сделать самому». Так проявляются «самодельщики» – противоположность руководителям.

Обязательно ли делегирование? Каждый руководитель берет на себя перед своим предприятием обязательство действовать возможно экономнее. Уже исходя из этого, он обязан привлекать своих со­трудников к решению тех задач, с которыми они могут справиться.

 Эта обязанность руководителя дает возможность многим рядовым сотрудникам сделать позитивные шаги. Они по­лучают шанс дальнейшего роста. Они могут непосредственно ис­пользовать информацию, которой владеют в силу своей профессио­нальной деятельности, а не направлять ее «наверх» (как это делается при авторитарном управлении), где она вряд ли оценивается.

Это делегируйте всегда:

Мелкие дела. До 80% усилий и времени дают только 20% результатов.

Сбор информации. Вам платят за умение увидеть общую картину.

Постоянные поручения.

Замещения. Невозможно одновременно быть в нескольких местах.

Избегайте делегировать:

Долговременное планирование и целеполагание. Предвидение — ваша функция.

Оценку деятельности, дисциплины и наложение взысканий.

Решение политически окрашенных ситуаций.

Решение в конфиденциальных или щекотливых ситуациях.

Обязанность привлекать сотрудников к решению интеллекту­альных задач вырастает и из того, что сегодня организации рас­полагают очень хорошо подготовленными людьми, они, как прави­ло, много знают и могут. Циничны действия «тех наверху», кто настаивает на необходимости подготовки и требует ее офи­циального подтверждения, а потом лишает «нижних» возможности ее использовать и доказать на деле. Немало управленческих трудностей на предприятиях и в организациях коренится в том, что многие люди могут больше того, что они делают в реальных условиях. Их реакция — «недостаток желания». Они не имеют мо­тивов и выполняют работу без интереса и чувства ответственности.