Некоторые ошибки при делегировании

 

Неумение объяснять. Когда руководитель дает поручение своему подчиненному, то, как правило, в конце он задает стереотипный вопрос: «Вы все поняли?». Это гарантия получить в ответ «Да», хотя исполнитель понял далеко не все. Здесь срабатывает рефлекс самозащиты от привычного: «Я же Вам русским языком все объяснил!» и т.п. Восточная мудрость гласит: «Истина лежит не в устах говорящего, а в ушах слушающего». Ответственность за непонимание подчиненным задания руководителю следует взять на себя. А задаваемый вопрос должен звучать примерно так: «Достаточно ли полно и понятно я объяснил Вам свое задание?». Это дает человеку возможность не роняя своего достоинства задать уточняющие вопросы.

Экономия времени на объяснение задания. Даваемое поручение у руководителя уже полностью сформировалось и кажется ему очевидным во всех своих вариантах. Чем более бегло руководитель проговаривает поручение, тем чаще потом исполнитель будет обращаться к нему за уточнениями в случае нештатных ситуаций, либо на свой страх и риск может совершить немало ошибок. И наоборот, чем подробнее и тщательнее руководитель обсудит с сотрудником его задание во множестве вариантов, тем  меньше  в дальнейшем он будет отвлекаться на мелкие разъяснения.

Остерегайтесь несанкционированных заданий, или, по образному выражению одного американского менеджера,  «обезьян»!  Он рассуждал так: «Каждый сотруд­ник, входящий в ваш кабинет, приводит с собой толпу «обезьян» —  больших и маленьких проблем, которые он хочет с вами обсудить. В действительности же он хочет только одного: пересадить «обезь­ян» со своих плеч на ваши, чтобы вместо него мучились вы. Осте­регайтесь этого! Следите за тем, чтобы каждый входящий получал своих «обезьян» назад. Или вас прельщает роль привратника обезь­янника? Или роль «незаменимого» управляющего, который в конце концов, согнувшись под тяжестью «обезьян», будет ходить по арене цирка?» Лучше об обратном делегировании наверно и не скажешь. Плохо, что есть управляющие, которым обязательно надо поса­дить всех «обезьян» на свои плечи, и которые даже сами регулярно выходят на охоту за «обезьянами».

Основные причины обратного делегирования:

         подчиненный не хочет рисковать,

         подчиненный не уверен в себе, но эта уверенность может прийти только с опытом и знаниями,

         подчиненный не обладает необходимой информацией и возможностями для того, чтобы успешно справиться с порученным делом,

         руководитель хочет, чтобы «в нем нуждались»,

         руководитель не умеет говорить «нет» в ответ на просьбы о помощи.

Оптимальный алгоритм делегирования:

1.      Сообщите суть задания. Точно опишите, что и когда должно быть сделано в соответствии с вашими намерениями, и каких результатов вы ожидаете.

2.      Обрисуйте общую ситуацию в связи с заданием. Объясните, почему задание требуется выполнить, его важность в общем течении событий, а также осложнения, которые могут возникнуть во время его выполнения.

3.      Определите нормативы. Установите соглашение по нормативам, которые вы будете использовать для контроля над ходом выполнения задания. Эти нормативы должны быть реальными и выполнимыми.

4.      Предоставьте полномочия. Вы должны предоставить работнику полномочия (власть), необходимые для выполнения им задания без помех или отказов со стороны других работников.

5.      Окажите поддержку. Определите ресурсы, необходимые вашему работнику для выполнения задания, и предоставьте их ему. Успешное завершение задания может потребовать денег, обучения, совета и других ресурсов.

6.      Получите согласие. Повторите, что именно вы хотите и убедитесь, что работник это понимает и согласен выполнить порученное задание.

Ниже  приводятся некоторые типичные приемы делегирования, расположенные в порядке возрастания мотивации:

         официальное поручение подчиненному временно решать отдельные вопросы от своего имени. Стимул — «оправдать доверие»,

         постоянная, фиксированная передача части полномочий с расчетом на развитие инициативы,

         поручение работнику участвовать в работе комиссий и совещаний на вышестоящем уровне,

         поручение работнику в присутствии руководителя доложить вышестоящему руководителю тот или иной вопрос,

         поручение доложить самостоятельно (без своего руководителя) вопрос вышестоящему руководителю,

         поручение выступить с ответственным докладом или сообщением на вышестоящем уровне,

         поручение выступить в печати, по телевидению или радио с рассказом о работе коллектива,

          поручения, выходящие за рамки обычных заданий, особенно, если они находятся на контроле в вышестоящих инстанциях,

         поручение почетных заданий.

Можно ли делегировать не контролируя? Нет. Контроль — это та профессиональная услуга, которую управляющий должен оказы­вать своим сотрудникам. Он вытекает из управленческой ответст­венности и вдвойне мотивирован. Контроль должен уберечь и предприятие, и сотрудников от потерь. Поэтому контроль должен включать также текущее наблюдение за ходом производства и контроль за его результатами с тем, чтобы обеспечить выполнение общей задачи.

 

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector