Стиль вырабатывается руководителем зачастую подсознательно, методом проб и ошибок. Просто у каждого человека постепенно вырабатывается шаблон поведения, стереотипы, отвечающие его личности. Это устоявшиеся приемы работы и самовыражения. Это также устойчивое мнение руководителя о той степени свободы, которую он считает целесообразным предоставить подчиненным. Можно также сказать, что стиль – это показатель целостности чего-либо.
Обычно выделяют четыре основных стиля руководства.
Жесткий автократ чувствует себя абсолютным диктатором. Он полагает, что может решать, что хорошо и что плохо, а также считает правильным только такое отношение между начальником и подчиненным, когда последний безоговорочно принимает к исполнению его указания. Такой тип управления не обязательно предполагает использование власти, однако подразумевается, что при необходимости она может быть применима. Некоторые работники хорошо принимают подобный стиль, однако для большинства он неприемлем.
Жесткую диктатуру не следует однако считать совершенно непригодной хотя бы потому, что история человечества знает немало примеров ее действенности.
Опыт показывает, что к жесткому авторитарному типу склонны две категории управляющих:
— не имеющие достаточной квалификации и не знающие лучших методов воздействия на подчиненных,
— люди с гипертрофированным мнением о собственных достоинствах и нуждающиеся в беспрекословном повиновении подчиненных с тем, чтобы подчеркнуть свою значимость.
Например, философия управления Генри Форда состояла в том, чтобы не давать подчиненному чувствовать себя слишком комфортно и действовать по своему усмотрению. Он считал, что надо поступать наперекор желаниям людей и постоянно поддерживать в них чувство тревоги и неуверенности. Если Ли Якоку хвалили в кругах, которые Форд считал сферой своего влияния, он не мог с этим мириться.
Этот стиль управления в принципе давно себя изжил, обнаружив свою неэффективность.
Благожелательным автократом считают такого руководителя, который заботится как об успешном решении задач организации, так и о благополучии своих подчиненных. Выдвигая на первый план решение поставленных им задач, он учитывает также желания, чувства и потребности своих подчиненных. По мере возможности он проявляет заботу о подчиненных и сообщает им, на чем базируются принимаемые им решения.
Принимая решение он может требовать от подчиненных информации о фактическом положении дел, однако он не слушает их рекомендаций. Он не позволяет принимать им самостоятельные решения и не допускает к участию в подготовке собственных решений.
Он относится к подчиненным тепло, дружески, вежливо и с уважением. Он не считает их людьми «второго сорта», а скорее рассматривает как равных. Он не подчеркивает своей значимости и положения и не указывает подчиненным на их место. Однако вопрос о том, кто истинный хозяин ни у кого не возникает.
Демократический руководитель предлагает подчиненным курс действий. Он ждет от них честного отношения и оставляет открытой возможность для выдвижения новых альтернатив, т.е. подчиненные могут убедить его принять предлагаемое ими решение. При этом не следует однако думать, что каждый будет иметь равное право голоса. Руководитель в конечном счете принимает решение единолично. Он полностью принимает всю ответственность за это решение, если даже оно базировалось на неудачных, как оказалось, советах подчиненных.
Суть такого стиля – предоставлять подчиненным самостоятельность до того предела, который дозволяет их квалификация и моральный уровень, внимательно прислушиваться к мнению коллектива, объединять людей вокруг общественных целей и находить общий язык с коллективом, объединенным вокруг этих целей.
Либеральный руководитель привлекает подчиненных к процессу подготовки решения. Он просит их предлагать альтернативные решения и рассматривает такие предложения наравне с собственными. Располагая полным перечнем альтернатив, он вместе с подчиненными выбирает из них лучшую. Такой руководитель не демонстрирует своей власти при подготовке решения, он принимает решение, предложенное группой, даже если оно не совпадает с его собственным.
Выделяют также дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий стили и т.п.
Стиль зависит от:
— способностей и личных качеств руководителя,
— способностей и качеств подчиненных,
— рабочей обстановки,
— стиля руководства собственного начальника (стиль делегируется сверху вниз),
— традиций организации.
Руководитель, который хочет работать как можно эффективней, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль на протяжении всей своей карьеры. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.
Поскольку ключ к эффективному руководству – мощная поддержка со стороны сотрудников, то быть хорошим шефом – это прежде всего иметь хорошие отношения с подчиненными.
Поэтому лучший стиль — адаптационный, ориентированный на реальность. Иными словами, стиль должен быть одновременно стабильным, чтобы окружающие знали с кем имеют дело и что можно ожидать от руководителя, и достаточно гибким, т.к. каждый человек требует индивидуального подхода.
Как ни важен стиль, но все таки обязанностью современного руководителя является не лежащие на поверхности стилистические экспериментирования, а выработка осознанной стратегии, о чем речь уже шла выше.
Между стилем и стратегией существует некоторое противоречие. Каким бы стратегом ни был руководитель, подчиненных интересует не число или важность принимаемых им решений, а их влияние на их собственные интересы.
Хороший начальник контролирует только наиболее важные этапы работы своих подчиненных. Он сообщает им о том, что требуется, обучает их как это надо выполнить и проверяет результаты. Его работа состоит в том, чтобы направлять деятельность подчиненных, ободрять и стимулировать их с тем, чтобы в максимальной степени использовать творческие возможности своей рабочей группы.
Хороший начальник не обязан уметь выполнять каждую работу лучше любого подчиненного. Он должен лучше других уметь делать только одно – руководить.
Хороший руководитель создает такие условия, чтобы его подчиненные чувствовали себя полноправными членами коллектива. В разумных пределах социальное общение между работниками способствует их солидарности.
Хороший руководитель поддерживает и защищает своих подчиненных. Он делает все возможное, чтобы отстоять их интересы перед вышестоящим руководством. Он ориентирован на подчиненных, т.е. учитывает влияние своих действий на их отношение к труду.
Залог успеха – последовательность действий. Разовыми мерами ничего не достичь. Трудовой коллектив невозможно сформировать в сжатые сроки.
Руководитель должен проявлять интерес к любой инициативе, направленной на улучшение дела. Следует доброжелательно принимать даже ту инициативу, которая направлена на совершенствование мелких вопросов. Пренебрежение ею охлаждает подчиненного, гасит его интерес, в то время как в будущем он может выступить с более значимой инициативой. Даже если предложения подчиненного слабо проработаны и не доведены до возможного практического использования, не надо отклонять их, надо помочь их доработать. Если замысел подчиненного оказался полностью непригодным, надо обстоятельно и доброжелательно объяснить это.
Предложения по усовершенствованию работы нельзя расценивать как нечто само собой разумеющееся, каждое такое предложение следует поощрять.
В российском уложении ХVIII в. было сказано: «Управителю надлежит быть доброму, радетельному и трудолюбивому, трезвому и который бы к своей бездельной корысти не прилежал, и тщание б имел, и к делам был понятен, и содержал бы над мастерами добрую команду, чтоб оные в указанные часы всяк был при своем деле».
Загрузка...
