Как уже было сказано, проектом Стратегии холдинга «Российские железные дороги» на период до 2015 года и Концепцией системы управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО «РЖД» определены основные принципы организационного развития Холдинга:
– обеспечение матричности управления ;
– специализация на объектах управления;
– оптимизация количества уровней управления и территориального размещения органов управления;
– консервативный подход к реорганизации Компании.
Матричность управления достигается за счет создания и непрерывного функционирования в Холдинге, наряду со специализированными хозяйственными вертикалями, реализующими перевозочный процесс, органов, отвечающих за разработку, совершенствование и контроль соблюдения процедур эффективного взаимодействия. Также матричность управления усиливается за счет расширения применения проектных принципов управления на всех уровнях управления.
Совмещая два базовых подхода — отраслевой и территориальный, мы получаем возможность одновременно использовать преимущества отраслевой специализации и обеспечить координацию деятельности подразделений Холдинга на нижних уровнях управления с целью достижения единого результата и синергии совместной деятельности.
Исходя из тесной хозяйственной и финансовой зависимости участников перевозочного процесса, объединенных ключевым активом – инфраструктурой железнодорожного транспорта, принят курс на формирование стратегического холдинга с усиленными функциями контроля. Это определено в Стратегии Холдинга.
В соответствии с этим предусматривается создание Корпоративного центра Холдинга, в котором будут сконцентрированы функции, обеспечивающие как проработку общекорпоративных стратегических целей, определение единых политик, норм, правил и стандартов, так и детальный анализ, взаимную согласованность среднесрочных и долгосрочных целей филиалов и ДЗО ОАО «РЖД» на стадии планирования с последующим столь же детальным контролем их достижения на стадии исполнения. Это осуществляется для реализации эффекта синергии, обеспечения требований безопасности и непрерывности перевозочного процесса.
В организационном плане формирование холдинга стратегического типа предусматривает:
Во-первых, приоритетность для высшего руководства вопросов обеспечения достижения долгосрочных целей и решения стратегических задач. При этом должна быть сведена к минимуму необходимость вмешательства в хозяйственную деятельность бизнес-единиц.
Во-вторых, для холдинга стратегического типа важно внедрить и результативно применять управленческие инструменты, обеспечивающие:
— достижение единых стратегических целей Холдинга и согласованности усилий участников холдинга по достижению этих целей;
— управление эффективностью по видам бизнеса;
— сохранение единства и целостности Холдинга;
— исключение центробежных явлений и сохранение юридического единства инфраструктурной и перевозочной деятельности.
Кроме того, будет обеспечена координация в рамках перевозочной деятельности управленческих и технологических процессов участников Холдинга на всех уровнях в целях гарантирования бесперебойности, эффективности и безопасности перевозок.
Также важно не забывать про баланс ответственности и полномочий руководителей всех уровней ОАО «РЖД» и его ДЗО в пределах возложенных на них задач.
Вновь создаваемые структуры (филиалы, ДЗО) будут обеспечены полным набором инструментов управления и активов. Для обеспечения последнего необходимо:
— сформировать достаточные, но не избыточные активы, обеспечивающие потребности конкретных видов деятельности и соответствующие их масштабам;
— внедрить полный набор процедур и инструментария управления, а также обеспечить наличие соответствующих функциональных подразделений, укомплектованных квалифицированным персоналом.
Основные направления организационного развития Холдинга
В соответствии с описанными задачами, принципами и подходами основными направлениями организационного развития Холдинга будут:
— формирование сильной корпоративной вертикали, включающей правление Холдинга под председательством президента ОАО «РЖД», совещательные органы, аппарат управления, железные дороги. Эта вертикаль будет обеспечивать реализацию миссии Холдинга, ее долговременную конкурентоспособность, безопасность движения, путем разработки и реализации единой корпоративной стратегии, проведения общих корпоративных политик (технической, кадровой, социальной, информационной и т.п.), позволяющих сохранять и усиливать синергию основных видов бизнеса, гибко и своевременно реагировать на изменение рыночной среды;
— делегирование железным дорогам и их руководителям части функциональных задач Корпоративного центра, с наделением их полномочиями и ответственностью за разработку, совершенствование и контроль соблюдения проектных принципов управления и процедур эффективного взаимодействия между подразделениями ОАО «РЖД» и ДЗО на территориальном и линейном уровнях;
— поэтапный переход от территориально-функциональной организации к организации по видам деятельности и бизнеса, с одновременной оптимизацией организационно-функциональной структуры и территориального размещения органов управления.
— сокращение количества уровней управления и формирование индивидуальной территориальной схемы размещения органов управления и производственных мощностей, оптимизированной для каждого вида деятельности и бизнеса;
— внедрение в ОАО «РЖД» и его ДЗО современных инструментов и наилучших практик управления, с учетом опыта передовых российских и зарубежных компаний;
— усиление кадрового потенциала Холдинга.
