В современном менеджменте, когда даже самое развернутое предписание не в состоянии учесть все аспекты дела, когда объективно или намеренно исполнитель получает «поле» для собственной активности, когда требуется творчество и инициатива самого исполнителя, когда пути достижения цели стали сложными, когда многие возникающие в ходе работы ситуации предвидеть заранее трудно, административное воздействие только в том случае может рассчитывать на успех, если оно сочетается с методами убеждения, дополняется ими, опирается на них.
Кроме того, возросший образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми в развитых странах тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже на компетенции.
Необходимо умение убеждать. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, он продает исполнителю то, что нужно сделать.
Руководитель должен заслуживать доверие. Поэтому его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель не должна противоречить системе ценностей слушателя. Прекрасно, если к тому же черты характера и поведения руководителя нравятся подчиненному. Ведь часто сделка на рынке терпит крах именно потому, что покупателю не нравится личность продавца, а не сам товар или услуга.
Убеждение прежде всего призвано обеспечить разумное, полное и точное восприятие сути задания, его смысла, конечных целей и задач. Убеждение в этой роли тесно связано с пропагандой, агитацией.
Убеждение должно обеспечить благоприятную реакцию исполнителя, преодолеть его внутреннее сопротивление или пассивность.
Одна из главных задач убеждения – мобилизовать личную активность человека, возбудить в нем дополнительную энергию. Ведь в менеджменте залогом успеха является личная активность всех сотрудников. Если такая активность имеется, то это лучшая гарантия того, что все резервы будут вскрыты и использованы.
Для руководителя особенно актуальны проблемы искусства убеждения не только в процессе распорядительства, но и в том случае, когда он взаимодействует с другими руководителями: и с равными ему по рангу, и с вышестоящими. Здесь возникает или задача отстаивания собственной позиции, или задача опровержения доводов оппонента. Именно здесь, где полномочия уже не действуют, особенно важно умение убеждать.
Реализация на практике метода убеждения требует от руководителя знания многих правил педагогики, психологии, социологии.
Руководитель должен быть убежден в том, в чем собирается убедить других.
Необходимо также иметь полную информацию о том, кого предстоит убеждать. Важно не только то, о чем вы говорите, но и то, что происходит в сознании слушателя. Знание мотива слушателя, его личного опыта — все это крайне важно. Аргумент, мало что означающий для одного, может быть весьма действенным для другого.
Полезно знать и ту позицию, которую по интересующему вас вопросу занимает слушатель, а также стихийно ли сложилась эта позиция или в результате дискуссий.
Следует поставить себя на место слушателя и попробовать смоделировать те следствия, которые вытекают для него, если он примет вашу позицию.
Необходимо заботиться и о создании общей атмосферы доверия, благожелательности. Все это облегчает задачу применения методов убеждения.
В процессе убеждения особая роль принадлежит аргументации, доводам. Доводы бывают логические и психологические, однако на практике их разграничивать очень сложно. С одной стороны, логические доводы подкрепляются приемами, воздействующими на чувства, с другой стороны, — на чувства воздействует довод, представляющийся логичным.
Существует два главных пути логического доказательства:
— вызвать благожелательное отношение к своему предложению или
— отрицательное отношение к другим точкам зрения.
В то же время важное значение имеют психологические доводы, прежде всего связанные с общественным интересом, идейными позициями слушателя: чувством патриотизма, обязанностями перед обществом, личной ответственностью, чувствами долга, чести, авторитета и престижа, репутации, чувством собственного достоинства. Существенное значение имеют доводы, призывающие слушателя к здравому смыслу, к сметливости и практической работе. Психологические доводы в ряде случаев оказываются сильнее логических.
Вводите доводы, существенные для данного слушателя. Старайтесь вызвать заинтересованность у слушателя, привлечь его внимание. Это усилит доводы.
Стремитесь к упорядоченности. Хаотичность полностью уничтожает убедительность даже глубоких доводов. В рассуждениях можно идти по пути исторического или перспективного развития событий. Доводы можно располагать по-разному: в хронологическом порядке, по пространственным признакам, идти от целого к части, строить их на сравнениях и противопоставлениях.
Если излагается несколько альтернатив, то защищаемая вами должна (по общему правилу) излагаться и обсуждаться последней.
Многочисленность доводов часто запутывает. Надо выделить два-три главных, которые обязательно запомнятся. Остальные подкрепляют главные.
В ходе убеждения нужно стремиться к тому, чтобы вызвать или благожелательное отношение, или, если это не удается, примирительное настроение. Если оппозиция сильна, уместно изменить стиль доводов: «Я не хочу, чтобы Вы изменили Вашу позицию, но мне хотелось бы подробнее объяснить свою», или «Я не собираюсь навязывать свое мнение, мне необходимо совместно с Вами обсудить этот вопрос».
Если для выполнения задания от сотрудника требуются большие усилия, покажите, что это же требуется и от вас, или что вы готовы разделить с ним заботы по преодолению тягот, помогать ему.
Сильно действует и такой прием: «Я вначале был против по каким-то соображениями, а теперь изменил позицию в силу того-то». Надо избегать «лобовых» доводов типа «Вы должны», «Я заставлю», «Я добиваюсь того». Слушатель в ходе изложения сам должен прийти к положительному выводу и, в случае успешного убеждения, сам сформулировать его.
Если слушатель согласен с доводами, то достаточно бывает только указать ему направление действия. Если же не согласен, то следует искать новые пути, новые аргументы. Можно вносить поправки, заверяя, что вы уважаете контрдоводы и склонны в том-то и том-то их учесть. Разумеется, речь идет не о существе принципиальных вопросов, в которых уступки недоступны, а о путях разъяснения проблемы, путях убеждения.
Надо опасаться того, чтобы не усиливалось взаимное непонимание. Чаще всего это ведет к конфликтам, скрытым или явным.
Процедура убеждения должна быть строго индивидуальной. Поэтому не только для выбора доводов, но и для выбора процедуры убеждения необходима информация о квалификации работника, его возрасте, его авторитетах и т. д. Это позволит выбрать порядок работы по убеждению, место, время и т. д.
Однако рассчитывать на позитивный результат убеждения после одной-двух бесед не всегда приходится. Ведь позиция оппонента порой формировалась и закреплялась длительное время, и ему нелегко сразу перестроиться. Поэтому иногда важно в ходе беседы просто зародить у собеседника «зерно» сомнения в обоснованности его позиций и подать мысль о правильном решении. Пройдет некоторое время и посеянное семя даст нужный всход.
Необходимо учитывать факторы, на которые обычно обращают внимание в наставлениях по ораторскому искусству: внешность самого убеждающего, его манеры, позы, жесты, звучность, темп, высота и тембр голоса, произношение и артикуляция. Некоторые недооценивают риторику, считая ее «словесным туманом», «дымовой завесой» или бесполезной «говорильней». Это серьезная ошибка. Риторика может двигать душами людей. Все это вместе взятое усилит убедительность доводов.
Умение убеждать — одно из существенных качеств таланта руководителя. Его надо непрерывно совершенствовать. Так, известно, что точка зрения руководителя становится убедительнее и весомее, если он изложил ее на страницах газеты или журнала, в выступлении на конференции, в публичной лекции или на телевидении. А здесь важна постоянная тренировка.
Приемы эффективного убеждения:
— постарайтесь точно определить потребности и интересы оппонента и апеллируйте именно к ним. Чаще говорите слово «Вы»,
— начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется оппоненту по душе. Старайтесь чтобы он чаще говорил слово «да»,
— постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности,
— просите немного больше, чем вам на самом деле нужно (чтобы уступить для компромисса). Но это может сработать и против вас, если запросите слишком много,
— если высказывается несколько человек, постарайтесь говорить последним.
Как сделать ваше предложение более убедительным для вашего руководителя:
— старайтесь использовать авторитеты для поддержки своих доводов, выяснив предварительно, кто из этих авторитетов наиболее уважаем вашим руководителем,
— постарайтесь преодолеть собственную застенчивость и предубеждения против личного общения с начальником для того, чтобы первый раз изложить свои предложения в разговоре с ним с глазу на глаз. Письменный же доклад представьте позднее, когда будете достаточно отчетливо представлять себе основные возражения шефа и сможете сосредоточить внимание на их преодолении,
— постарайтесь вовлечь начальника в обсуждение ваших предложений еще на начальной стадии их разработки. Это отличное средство обеспечить его эмоциональную поддержку проекту. Кроме того, может сразу же выясниться, что ваши идеи по каким-то причинам принципиально неприемлемы для него. В этом случае вы избежите напрасной траты времени,
— сделайте свое сообщение объективным. Лучше указать на отрицательные стороны проекта самому, чем ждать, пока это сделают другие, — это увеличивает убедительность и приемлемость ваших идей. Кроме того, ваш начальник будет подготовлен к возможным возражениям со стороны других членов руководящих органов, и его лояльность к вам будет гарантирована,
— учитывайте возможное влияние на позицию вашего начальника коллективного мнения той группы специалистов, вместе с которой он будет принимать решение о приемлемости ваших предложений. Обязательно постарайтесь «завербовать» в свои сторонники некоторых из них. Если во время обсуждения ваш начальник получит поддержку хотя бы одного из членов совещания, то он будет отстаивать ваше предложение с куда большим энтузиазмом, чем если бы ему пришлось биться в одиночку.
